Организация как объект управления

Базовое понятие менеджмента – организация.

Организация – это группа людей с осознанными общими целями. Организация составляет  основу мира менеджеров и является причиной существования менеджмента. Менеджмент в основном связан со сложными организациями, которые имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Все многообразные организации характеризуются общими чертами:

1)                           Они используют ресурсы (человеческие, финансовые, информационные и т.д.);

2)                           Они функционируют во внешней среде и зависимы от нее;

3)                           В любой организации используется разделение труда.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Элементами структуры управления считаются:

·         работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления;

·         орган управления – группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

·         первичная группа – коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Разделение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Управленческий труд отделен от  остального труда  и он называется вертикальным.

В результате формируется управленческая структура в виде иерархии звеньев управления (подразделений и должностей), предполагающая  их соподчинённость и наличие связей между ее элементами:

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи – связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи означают  подчинение линейным руководителям по всем вопросам управления.

Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

Уровни менеджмента

Любая организация представляет собой пирамиду. Иначе говоря, всякая организация строго иерархизирована.  Иерархическая связь различных уровней организации наглядно представлена в таблице 3.

Табл.3

 

 

Важнейшие задачи менеджеров низового звена заключаются:

·     в координации работы неуправленческих служащих (квалифицированные и неквалифицированные рабочие, канцелярские служащие, продавцы и проч.)

·     в  непосредственном управлении другими ресурсами, включая технику и материалы.

На этом уровне большинство менеджеров обладают достаточной квалификацией как для наблюдения за деятельностью подчиненных, так и для выполнения самой работы. Они способны в зависимости от ситуации выступать в качестве инструктора или в качестве работника, поддерживая плавную работу системы.

 Менеджеры среднего уровня обычно определяются терминами, отражающими их подотчетные связи в организации.  Характерно, что менеджеры низового звена отчитываются  перед ними, а они, в свою очередь, отчитываются перед исполнительными руководителями фирмы.

Менеджеры среднего уровня чаще всего являются  основными «внутренними» менеджерами в бизнесе. То есть, они обычно две трети рабочего времени проводят, занимаясь оперативным управлением.

Высшие менеджеры являются руководителями на высших уровнях организационной пирамиды. Они несут ответственность за стратегическое планирование, координацию деятельности фирмы в целом и за руководство основной деятельностью различных подразделений компании.

 

Организационные структуры  управления (ОСУ)

Под  ОСУ необходимо понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных подразделений организации, обособившихся в результате внутреннего процесса разделения труда.

Подразделения объединяют  официальные группы работников, ответственных за выполнение конкретного набора финансовых, производственных, управленческих и иных функций. Они различаются своей ролью в организации, положением (статусом), числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которыми могут оперировать.

Процесс формирования ОСУ получил название департаментализации. В её основе могут лежать следующие принципы:

1) количественный – требует, чтобы подразделения состояли из оптимального числа работников, которые:

-  необходимы для выполнения поставленной задачи,

-  могут эффективно подчиняться одному руководителю.

2) временной – применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая вахтовая работа (например, экипажи судов).

3) технологический – заключается в том, что в основу создания подразделений производственных предприятий кладётся завершённый технологический процесс. Принцип применяется  при выделении цехов и участков.

4)  профессиональный   -  используется обычно в научных учреждениях или учебных заведениях и состоит в том, что под общей крышей объединяются люди, имеющие одинаковые или близкие специальности.

5)  функциональный (для большинства средних и крупных предприятий). Он предполагает, что выделение подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления деятельности, например: производство, финансы, сбыт и т.д.

 

В дальнейшем структурные подразделения создаются уже по одному из перечисленных выше принципов или по нескольким одновременно.

6) дивизиональный.  В соответствии с ним различные подразделения организации (как правило, юридически самостоятельные предприятия) ориентируются на:

- работу в рамках одного региона (территориальный подход);

- обслуживание той или иной группы клиентов (рыночный подход);

- выпуск определённого вида изделий или услуг (продуктовый подход);

- попеременное освоение новинок или выпуск традиционных изделий (инновационный подход).

7) проектный – предполагает, что организация состоит из подразделений, решающих разовую задачу (проект), которые после завершения работы прекращают своё существование.

8)  матричный – означает, что в постоянных подразделениях для решения конкретных (обычно научно-технических проблем создаются  временные творческие группы, использующие общую материальную и информационную базу.

9) программно-целевой – предусматривает  создание  в рамках организации подразделений для достижения крупных целей, часто не связанных с её основной деятельностью (например, компьютеризации, экологического оздоровления и пр.).

10) фрагментарный – допускает существование в рамках организации самостоятельных или полусамостоятельных исследовательских или проектных групп.

ОСУ, созданные в соответствии с первыми шестью принципами, получили название жёстких, бюрократических структур.  Остальные ОСУ носят название органических, адаптивных или гибких структур.

Бюрократические ОСУ

        Жёсткие организационные структуры управления характеризуются тем, что в течение длительного времени в их рамках имеет место постоянный состав подразделений, а также неизменность границ и связей. Основными видами  бюрократических структур являются:

        - линейная,

        - функциональная,

        - линейно-функциональная,

        - линейно-штабная,

        - дивизиональная.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимосвязанных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

При таком построении осуществляется в наибольшей степени принцип единоначалия. Структура используется мелкими и средними фирмами с несложным производством.

Преимущества линейной структуры управления:

·         единство и четкость распорядительства;

·         согласованность действий исполнителей;

·         четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

·         быстрота реакции в ответ на прямые указания;

·         личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки заключаются в следующем:

·         высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности;

·         тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

·         отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

 

Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.  Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относятся: служба контроллинга, отделы координации, планирования, социологическую, юридическую службы.

Преимущества линейно-штабной структуры управления:

·         более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

·         освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

·         возможность привлечения специалистов и экспертов в отдельных областях.

Недостатки состоят в  следующем:

·         недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации. 

 

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решение под общим вопросом принимаются коллегиально.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Основные преимущества функциональной структуры:

·         высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

Существуют определенные недостатки:

·         трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

·         длительная процедура принятия решений;

·         отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

·         снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. 

 

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений.

Достоинства  структуры:

·         освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

·         построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

·         каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не в общей цели фирмы;

·         отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

·         чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали. 

Дивизиональная структура. Потребность в применении дивизиональной структуры возникла  в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификации ее деятельности, усложнением технологических процессов.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев:

-          по ориентации на потребителя;

-          по выпускаемой продукции (продуктовая структура);

-          по обслуживаемым регионам (региональная или географическая структура).

Достоинства дивизиональной структуры:

·         более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

·         улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лиц;

·         возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки структуры:

·         рост иерархичности, вертикали управления;

·         дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

·         дублирование работ для разных подразделений.

 

Органические ОСУ

        Гибкие организационные структуры легко видоизменяются и приспосабливаются к новым условиям и задачам. Их отличает размытость внешних и внутренних границ, неопределённость состава подразделений, хорошо развитые горизонтальные коммуникации. Основные разновидности органических структур – матричная и проектная.

        Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества матричной структуры:

·         лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

·         более эффективное текущее управление;

·         гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

·         вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;

·         усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы.

Недостатки заключаются в следующем:

·         трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

·         возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

·         Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы.

 Проектная структура имеет в качестве основы работу над выполнением проекта, т.е. какой-то разовой задачи (например, проведение экспериментов, создание опытных образцов продукции и т.п., что всегда связано с риском финансовых потерь). Выполняющее проект подразделение представляет собой временное образование, ликвидируемое после завершения работ.

Достоинства проектной структуры:

·         Специализация и мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

Недостаток – ресурсы, задействованные в проекте, оказываются связанными, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться.

Как любой объект, процесс, организация обладает рядом признаков. Это:

1. Наличие цели. Без цели не может быть организации.
2. Обособленность от окружения. Она проявляется в замкнутости от внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.
3. Взаимосвязь отдельных частей организации (экономических, технологических, управленческих, информационных, социальных и др.).
4. Способность к саморегулированию с помощью внутриорганизационного центра. Это предполагает самостоятельное решение тех или иных вопросов внутренней жизни и возможность по-своему, с учетом конкретных обстоятельств, реализовывать внешние контакты. Внутриорганизационный центр – это дирекция, правление, инициативная группа или отдельное лицо.
5. Организационная культура, представляющая собой единство норм поведения и ценностей коллектива, с одной стороны, и соответствующих материальных элементов, с другой.
6. Устойчивость к внешним и внутренним воздействиям, сохраняя при этом равновесие.

Внутренняя среда организации 

Под внутренней средой организации понимается совокупность присущих ей свойств.  Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.  Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

1. цели, задачи;

2.       производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами; наличный парк оборудования, резервные мощности; контроль качества, издержки и качество технологий;

3.       организация управления: структура, система управления; уровень менеджмента; фирменная культура; имидж фирмы;

4.       кадры, персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

5.       финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность; собственные и заёмные средства и их соотношение; эффективная система учета, формирования бюджета, планирования прибыли;

6.       маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; реклама и ценообразование.

Управление внутренними переменными оказывается в зависимости не только от внутренних моральных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится.

Внешняя среда организации

Внутренняя среда – это совокупность взаимосвязанных факторов, находящихся за пределами организации и оказывающих влияние на её деятельность. Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой.

        В экономической литературе в качестве внешней среды приводится до 20 факторов:

1)       поставщики материальных ресурсов

2)       поставщики техники и технологии

3)       поставщики персонала (учебные заведения и кадровые агентства)

4)       поставщики финансов (банковские и кредитные учреждения)

5)       потребители

6)       конкуренты

7)       профсоюзы

8)       общеэкономические факторы

9)       политические факторы

10)   международные факторы

11)   налоговая система

12)   социальные факторы

13)   национальные факторы

14)   региональные факторы

15)   научно-технический прогресс и т.д.

Факторы внешней среды подразделяются на среду прямого и среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия (деловое окружение) – факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения.

Среда косвенного воздействия (фоновое окружение, или макросреда) представлена факторами, которые могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются  на ее деятельности, и фирма их учитывает, планируя свое будущее. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, события в других странах.

Внешняя среда характеризуется подвижностью, сложностью и неопределенностью.

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также вариантностью фактора. Например, организация, использующая всего несколько исходных материалов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, находится в менее жестких условиях, чем та, у которой технологии требуют множества разнообразных ресурсов, получаемых от многочисленных поставщиков, а сама фирма имеет филиалы за границей.

Скорость происходящих в окружающей среде изменений определяет ее подвижность. С развитием рыночной экономики подвижность нарастает. Наиболее быстрые изменения наблюдаются в электронике, фармацевтике, химической промышленности, производстве компьютеров, в сфере коммуникаций. В этих отраслях за счет частых научных открытий происходит обновление технологий, возникают новые фирмы, выпускающие новейшие виды товаров, что обостряют конкурентную борьбу.

Если информации недостаточно или менеджер сомневается в ее достоверности или точности, то в этом случае среда становится более неопределенной, чем когда имеется высоконадежная информация в достаточном объеме. Таким образом, неопределенность внешней среды зависит от качества информации и ее достоверности. Принятие решений усложняется с ростом неопределенности.