Задание на 14 мая. Сделайте конспект, ответьте на вопросы.

Причины сопротивления изменениям при внедрении модели бережливого производства

Принятие  решения  о  внедрении  на  предприятии  принципов

«бережливого производства» инициируется высшим руководством предприятия. Однако, несмотря на положительные прогнозы в отношении ожидаемых результатов перемен, различные нововведении вызывают сопротивление, порой даже агрессию со стороны сотрудников и рабочих непосредственно в цехах, на производственных площадях.

В самом начале работы по внедрению инновационных преобразований встречаются следующие виды сопротивлений:

-     отсутствие у работников понимания, чего от них ожидают;

-     отсутствие понимания у работников, зачем именно это им нужно;

-     неосведомленность работников о механизме направления предложений;

-     отсутствие веры в то, что предложения могут быть приняты;

-     неопределенное время для соответствующих мероприятий.

Рассмотрим эти причины, негативный результат их проявления и особенности поведения сотрудников (табл. 5).

Таблица 5 Причины возникновения сопротивления нововведениям[13]

В рабочей среде сопротивление приобретает следующие формы:

-     отрицание проблем и необходимости изменений;

-     индиферентность — отсутствие интереса в успехе изменений;

-     демонстрация некомпетентности (осознанная и неосознанная);

-     скептицизм в отношении важности изменений и способности менеджеров активно их внедрять;

-     пессимизм;

-     нетерпимость по отношению к скорости процесса.

В данной ситуации для преодоления сопротивления необходимо задействовать потенциал сотрудников, которые полностью приемлют вводимые перемены. Из их числа можно создать группу «проводников изменений» - сотрудников компании, имеющих разные статусные позиции. Это важно, поскольку иерархичная структура компании и преобладание

«культуры силы» накладывают свой отпечаток на восприятие работниками

статуса, и различный статус обеспечивает влияние на центры силы в различных группах.

На группу рабочих влияние может оказать либо авторитетный рабочий, либо непосредственный руководитель. На группу линейных менеджеров влияние может оказать вышестоящее руководство. На группу руководителей подразделений влияние могут оказать только те, кто выше статусом.

«Проводник изменений» должен:

-     четко определять цели и формулировать задачи;

-     уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;

-     обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

-     терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

-     уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Обозначим методы, которые призваны помочь сотрудникам предприятия преодолеть сопротивление изменениям.

Таблица 2 Методы преодоления сопротивления изменениям[13]

О сопротивлении изменениям команда проекта должна подумать задолго до его внедрения. План преодоления сопротивления — такой же необходимый первый шаг, как и составление бюджета.необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями ДэрилКоннер пишет: «Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора… Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации»[25].

Вопросы и задания к теме 9

1.       Назовите основные причины сопротивления изменениям при внедрении бережливого производства. Охарактеризуйте механизм устранения причин сопротивления изменениям при внедрении бережливого производства на предприятии, подтвердите на примере реальной организации:

Первая причина- отсутствие лидерства

Проблема: проект сорван, цели не достигнуты, затраты растут.

Причина: перекладывание ответственности на других: поиск причин:коллеги,подрядчики,поставщик.

Решение: персонификация работы, задачи проекта. Персональная ответственность человека, который обладает опытом, знаниями, необходимыми компетенциями.

Вторая причина – образование

Проблема: отсутствие системного подхода при поиске корневой причины проблемы.

Причина: игнорирование работы по стандартам, поиск более эффективных решений.

Решение:всем работать по одному согласованному стандарту. Все процессы работают одинаково во всех сменах. Достижение гармонии в области стандартизации.

Третья причина- практическая польза

Проблема: отсутствие связи между теорией и практикой. Причина: сотрудники не понимают, зачем это нужно.

Решение: апеллировать к личной выгоде сотрудника; на деле показать ему преимущества предлагаемых изменений.

Четвертая причина- тотальное изменение

Проблема:      люди      закрываются,      компрометируют изменения, провоцируют альтернативу итальянской забастовки.